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专访方洪波:美的如何打通禅让与转型的任督二脉

发布时间:2014-07-16 00:01来源:未知root字号:

三年来一直保持缄默的美的董事长方洪波,日前终于接受《中国企业家》独家专访,敞开心扉,细叙在过去的一千天中,美的怎样完成禅让与转型的双重难题,以及他与何享健的“君臣”相处之道。

方洪波推门进来,他身高超过一米八,消瘦,国字脸上架一副黑框眼镜。我们在美的大厦第29层见面,这里曾是美的集团创始人何享健的办公室。如今,他已经搬到了30层。

2012年8月,方洪波正式成为美的集团董事长,何氏家族退至幕后。这家销售额进入千亿俱乐部的公司,成为方洪波等职业经理人的舞台。该交接酝酿十年之久,为中国家族企业的传承打开了一扇不同的门。

这扇门虽然沉重,却并非美的近年来面对的最严峻考验。方洪波接印之时,正是美的转型最凶险的时刻,自2011年年中开始,美的在高速扩张状态嗅到一丝不安,自检中猛然发现原来已冲刺到悬崖边缘,由此启动创业46年来最剧烈的战略变革。从做加法变为做减法,从以规模为中心变为以产品为中心,从注重销量变为注重毛利,从诸侯分立变为“一个美的”。

就在完成交接班的2012年,公司为此付出了代价,美的集团营收1026.51亿元,同比下降近27%;净利润34.77亿元,同比降6.25%。但一年后,美的集团交出了展示阶段性转型成效的答卷,公司全年营业收入超过1209.75亿元,同比增长17.91%;实现归属于母公司净利润73亿元,同比增长38%;每股收益4.33元,同比增长32.82%。

美的过去三年走过的路,恰是中国大型制造企业命运缩影,亦与国内宏观形势吻合。“2011年之前,我们都生存在巨大机遇之中,只要能抓住,就能快速成长。”方洪波感叹,“家电行业曾整体处于大规模低成本模式,做到一定的规模你才有面对上下游的话语权,才有市场份额。只有低成本,才有竞争力。”

过去中国市场也提供了这种大规模、低成本模式的基础。海外仍有大量的空间,因此大型家电企业可以成功发展,完成资本积累,然后再去投资,获得新的规模优势进入更多产品领域。但未来不可能再依靠这种模式了,这一模式是建立在所有要素成本都很低的情况下的发展路径,而并非效率驱动。

别忘了,还有雷军与董明珠那场著名的赌局,它拉开了另一个时代的序幕,即虚实结合。虚实结合的时代会产生巨大增长题材,创造新一代明星公司,也能掀起滔天巨浪,将老一代大公司连根拔起。白电三大家中,海尔与格力对这种风险以不同姿态应对,TCL、创维、海信等靠黑电起家的公司也尝试自我颠覆。革命近在咫尺,美的当然无法置身于浪潮之外。

几股力量夹击之下,方洪波计划如何驾驶这艘巨舰驶过险滩?他上任后对本刊首度开腔复盘转型之路,并揭开传承的秘密。

颠覆

自广州白云机场驱车一小时,进入顺德北滘镇,美的大道6号矗立着一栋高128米、31层的大楼。该总部大楼于2010年投入使用,银灰色幕墙,外立面扭转盘旋而上,远看像一名正准备挥杆的高尔夫球手。选中这个设计,当地人传言与何享健爱打高尔夫球有关。

几乎所有美的人都不会忘记2010年10月29日,那是巅峰时刻。为了庆祝大楼落成,以及美的进入“千亿俱乐部”,美的组织了一场家电行业前所未有的盛大典礼。红地毯,红桌布,红色背景板上有几个白色大字:“圆千亿梦想,创世界美的”,台下一片花海,数万员工,上千合作伙伴,十几个城市的书记和市长以及广东省省级官员都前来祝贺。彩带喷发,气球悬空,会场弥漫着狂热。就在现场,68岁的何享健提出了“再造一个美的”的新五年计划——到2015年实现销售收入2000亿元,力争进入世界500强。

彼时,绝大多数美的高层都处于亢奋状态,追逐销售增长的欲望驱使他们沿着扩大投资、扩大规模的路径狂奔。打开财报,从销售额看,2011年第一季度美的制冷集团同比增长90%,日电集团同比增长60%,即使同比增速最低的机电集团也获得了50%的增长。

何享健请高管吃饭,未能跻身最高增长速度行列的业务负责人们如坐针毡。有人即便已获得了60%的增长,也自觉颜面无光,他们躲到门外,悄悄拨通下属电话,要求对方反复核对账目:是不是算错了,真的只有60%吗?

“当时甚至觉得不用等到2015年,就能突破销售额2000亿目标。”美的集团副总裁黄晓明感慨道。自从新目标提出,美的集团内部争相拓展新领域,一时间,生产项目遍地开花,洋溢着各种豪言壮语,天天办喜事,月月有剪彩。

销售数字犹如兴奋剂,推动雪球越滚越大,最先嗅出不安的还是何享健。

2011年3月,一次小范围内部会议后,何享健叫住了方洪波,他告诉后者“感觉不对,可能要出事”。他发现有一笔规模大约在两三亿美元的出口业务,亏损额却高达数亿。

进入第二季度,美的财务数字出现大幅下滑。2011年上半年,与销售收入同比增长59%相比,美的电器同期净利润增长只有13.7%,除冰箱外,其他产业毛利率均出现下滑;归属母公司净利率为3.18%,同比下滑1.27个百分点。

快速攀升之后的回落陡峭而意外,第二季度本应进入空调销售旺季。美的内部分析原因,发现首先“天变了”,外部市场并未出现显著扩容,此前获得的增长是2000亿目标刺激下拼规模、渠道压货和降价促销共同作用的结果。

多年沉疴集中爆发,除空调压缩机等一些绝对领先产业外,美的很多产品虽然规模做到了第一,但在产品单价、盈利水平上,甚至还不如排名二、三的品牌。即使其销售额首次突破千亿时亦如此,当年美的电器毛利率为16.69%,格力则达到22.31%;单看空调,格力毛利率为22.54%,海尔毛利率为17.79%,美的毛利率为17.68%。每一个单线产品上,它都有一个泰山压顶的对手。某次,黄晓明与艾美特风扇总经理一起打高尔夫球,对方调侃:“你要第一,我要赚钱。”

“过去十几年来,我们电风扇产品一直都是全球老大,但产品结构和档次与竞争对手没有差异,这种背景下的所谓全球出口第一,遥遥领先,都是假的。”黄坦承。

美的集团副总裁蔡其武回忆,以规模增长为主导模式下,有段时间美的订单很多,春节工厂不放假,工人加班干活,整个顺德几乎成了美的大仓库,可还嫌不够用。“库存太多了,我们都是仓库式的,通过大量备库,到了生产旺季快速分销来进行营运,但周转慢,存货周转率低,到了旺季销售不如预期,最终算账时才发现所获寥寥”。大量库存都压在渠道那里,造成了虚假繁荣。

何享健对此早有察觉,他经常去海外考察,到南美、到欧美,看产品在当地卖得怎么样、价格如何、赚不赚钱,看得最多的就是品牌是否获得了提升。看完之后,他颇受刺激。“很多我们的产品处于产业低端,没钱赚,也没有客户联系,人家想甩掉你就甩掉你。因为你便宜还有比你更便宜的,还有的黑心工厂用各种方法骗税,欺诈员工,我们跟他们从价格上竞争没出路。”蔡其武回忆,何享健骂过高管很多次:知道你们有多傻吗?加班加点,搞得鸡飞狗跳还没钱赚,你们是为啥?

买地、建厂房、扩大产能,先做大规模,再依靠对产业链上下游垂直整合降低成本,进而拓展市场份额,无往不利的“成功模式”,在2011年第二季度,重重撞在了钢板上。

(财编:root)