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从术至道 在公益与股东利益最大化寻求平衡

发布时间:2018-06-22 07:58来源:证券时报网root字号:

  证券时报记者 邢云

  浸淫眼科医疗服务多年的陈邦掌舵爱尔眼科15年,从多层分级诊疗,到合伙人计划,再到上市公司+并购基金闭环式并购等开拓性、范本式创新,细究起来有种“从术至道”的轨迹。

  与古人“但愿人间皆无病,宁愿架上药蒙尘”的单边思维不同,爱尔眼科董事长陈邦同样也要考虑身为企业家的道德,也就是正当盈利。证券时报系“上市公司高质量发展在行动”报道团近日走进爱尔眼科,陈邦接受了证券时报副总编辑成孝海的专访。从访谈中可以得知,陈邦现在正在思考非公医疗中公益与盈利的平衡,并最终达成盈利反哺公益的生态闭环。

  “我们身处医疗行业,上市公司追求的是股东利益最大化,但是对于医院来说,又有它的公益性存在,所以爱尔眼科一直追求公益性和股东利益最大化的平衡。”陈邦说,爱尔眼科存在的社会价值是为更多受众带来光明,解决问题,公司商业模式盈利的一部分将会交叉补贴给贫困患者,“我们不会为了赚钱而赚钱,最终是解决老百姓看病难、看病贵的问题,这是我们要拿一辈子来做的事情。”

  爱尔眼科是

  中国医疗体制改革缩影

  成孝海:爱尔眼科是在2003年成立的,作为一家医疗企业,面临政策变化非常大,发展过程中肯定会有些波折,公司是怎么走过来的,最后发展成目前全国最大的专业眼科连锁医院?

  陈邦: 爱尔在创建过程中,因为每个地方政策还不是那么配套,在前几年发展中,我们遇到很多问题,比如执照难办、医保政策未覆盖,医生不好引进等。

  还有你要做医院的话,资金是大问题。因为以前都是国有医院,医院资产不能抵押,所以我们在资金上也遇到过问题。

  总之我们遇到的困难非常多,但是通过努力一步一步走过来了。

  后来政策是越来越好,以前是允许,后来变成支持,现在就是大力推广,允许社会资本或者是吸引社会资本来进入医疗市场。可以说爱尔眼科的发展也是中国医疗体制改革的一个缩影。爱尔首先享受到了国家医疗改革的红利,我们也抓住了这个机会,所以才有今天的爱尔。

  成孝海:这几年国家出台了很多的医疗改革的政策,像两票制,降低医院的药占比,药品零加成等,这对爱尔眼科都有什么样的影响?

  陈邦:这些政策出台,对医疗行业影响很深远。就爱尔眼科而言,国家出台各种医疗政策,我们都会研究并顺应政策。从眼科特色来说,首先它的药占比比较低,我们的药占比大概只有营收10%,其它大部分都是手术收入,因此国家在药品方面的政策对我们有利,但对整个行业,特别是综合医院可能影响比较大。至于其它一些政策,医保政策、两票制等,我们一是按照国家政策办,再就是看怎么样根据行业特点自身做一些调整。

  眼科非公医疗

  未来会占据优势

  成孝海:请陈总介绍一下当前眼科医疗市场情况和未来的发展趋势。我看陈总讲,爱尔眼科未来五到十年会有30%以上的增长,这个依据是什么?

  陈邦:眼科市场的未来整体发展,我觉得体量每年会有15%~20%左右增长。爱尔眼科是非公医疗的龙头,应该会高于行业平均增长,所以我认为爱尔未来能保持30%左右的增速。五到十年内,我觉得是比较有把握的。

  市场格局上,在眼科医疗服务市场,未来非公医疗这一块,可能会占据优势。现在的市场格局是公立医院总体加起来还占60%~70%份额,非公医院可能占比30%。但是通过未来五至十年的发展,我认为这一比例可能会发生较大转变。

  成孝海:公司把公立医院的眼科,还有城市的眼科专科医院作为竞争对手,和它们相比,爱尔眼科的竞争优势在哪些方面?

  陈邦:爱尔眼科通过十多年的发展,已经在部分省份,逐步追赶公立医院,并取得一定成绩。目前,爱尔眼科在全国很多省市,手术量、门诊量、营业收入,甚至是学术科研能力已经赶超当地公立医院。

  公立医院虽然也在成长,但是非公医院,特别是爱尔眼科,因为体制、资本上的优势,它会成长得更快一点。未来在北上广深这些中心城市,我们希望打造几家世界级的眼科中心,能够跟顶尖公立眼科医疗机构并驾齐驱。

  五大生态构成

  眼健康生态圈

  成孝海:爱尔眼科现在致力于打造五大生态,构建眼健康生态圈,请陈总介绍一下五大生态,未来公司是怎么一个发展方向?

  陈邦:按照爱尔眼科的战略规划,我们计划打造国内医院网络、国际化、移动医疗+社区、 科技创新、医疗金融和健康保险五大生态。

  总的来说,我们现在是以医院网络为基础的体系,爱尔创造了结合国际先进经验和中国国情的分级连锁模式,即中心城市-省会城市-地级市-县的布局模式。这种模式很好契合了中国医疗资源分布。因为医疗资源都是在大城市集中,反而是地级市、县医疗资源缺乏,而75%以上的人口都在基层。

  我们第二个生态就是通过线上平台,与线下社区、村镇海量的眼健康小屋协同,做14亿人的眼健康管理。在线上眼健康管理这一块,我们已经布局两三年,这也是我们未来需要大力推进的项目。

  第三个生态就是我们的科技创新。爱尔眼科通过资本、机制,设计了全球科技创新孵化基金,围绕眼病和视觉科学,涵盖人工智能等科技领域,搭建一个国际平台,来推动人类眼科治疗技术的进步。

  第四是我们的全球化生态布局。众所周知,爱尔眼科的全球化是循序渐进的,我们在中国做到一定体量以后,在前年我们投了中国香港的医院。

  投完香港以后,去年上半年我们就收购了一个美国的精品眼科中心;下半年,我们收购了欧洲最大的眼科集团Clínica Baviera,它在西班牙、德国、意大利和奥地利等地有80家眼科中心。

  第五个生态是我们的医疗金融。从医疗消费分类来说,患者有一部分是非医保病人,如果需进行屈光手术,可能需要医疗金融的服务。因此爱尔的控股股东筹备成立健康保险公司,这个健康保险定位于专注眼健康保险。

  这五个生态都是环环相扣,最终将形成一个大的眼健康生态闭环。

  内生发展为主

  外延扩张为辅

  成孝海:具体业务方面,我看到近视眼手术、白内障手术等毛利比较高,眼后端的业务毛利率好像低一点,业务规模也不是特别大,还有视光业务公司发展很快,今后公司的业务结构是不是有什么侧重点?

  陈邦:爱尔眼科一直都是全眼科业务共同发展。但因为近视人群增多的原因,公司的视光和屈光业务都迎来持续增长。我们预计,到2020年左右,中国可能有7亿人近视。

  还有就是跟年龄相关的眼病,随着中国老龄化人口增加,2017年中国60岁以上人群大概占14%,2030年中国的老龄化将达25%,随着中国老龄化时代到来,眼病的市场规模,将会呈现爆发性的增长。老年相关性眼病包括白内障、眼底病、青光眼等。

  此外,中国应试教育、电子产品使用,特别是移动端微信应用的风靡,都将推动眼科市场快速扩大。

  成孝海:我看了一下爱尔眼科的医院目前分布还是以湖南、湖北为主,将来其它地区的扩张会否对某些区域有所侧重,比如说有些空白地区?

  陈邦:有的,因为爱尔是从湖南发展起来的,所以湖南、湖北是爱尔眼科布局重镇。后来,我们全国布局,河北、重庆、四川等地也慢慢发展起来。未来几年,我们会抓几个重点地区:第一是华东地区,以上海为中心的江浙沪;第二是京津冀地区;第三是以广东为主的珠三角地区,上述三个地区实际是公司发展比较晚的区域,布局相对单薄。未来几年我们会重点发展上述三区域,使全国都能平衡发展。

  成孝海:今后在内生增长方面爱尔眼科会否做得更多一些,还是会通过外延扩张来加速公司的发展?

  陈邦:投资方向来说,我们是上市公司和并购基金同时进行,爱尔眼科财力足够,我们会用上市公司来收购和新建医院,不够则请并购基金来做这个事情。这样的话,目前公司收入结构基本上还是内生和外延双轮驱动

  从目前公司的营收总量来说,内生增长所占比例是三分之二;并购医院为公司增厚的业绩是三分之一。

  我认为,即使公司单体医院具备了一定规模,但是还远未到天花板,像我们武汉、沈阳、长沙、成都、重庆等地上市公司医院,虽然已有一定体量,几个亿的收入,但较长时间内它们仍将保持较高增速。所以未来公司业务结构,内生增长还是主要部分;外延并购,我觉得在一定的时间内,只是补充。

  去年9家体外项目

  并入上市公司

  成孝海:爱尔眼科已经不是我们在综合医院看到的那种眼科模式,而是一个全新生态系统。公司在2014年探索了产业基金模式,在体外加杠杆培育专科医院,目前这方面的情况是什么样的?有没有比较成功的医院培养起来了然后注入到爱尔眼科的?

  陈邦:公司上市以后,开始几年大概每年就新开几家医院。后来我们认识到,网点要布局快一点,就需要利用外部资金进行战略合作。

  我们2014年开始就做了第一个并购基金,到今天,爱尔已经成立了五个并购基金。目前,投资项目进展都很顺利,跟合作伙伴关系也非常融洽。爱尔眼科利用并购基金在体外新建或收购医院,为上市公司储备了一大批优质项目推动网络快速布点,同时也规避并购前期的风险。去年,我们体外9家医院项目并入了上市公司。

  爱尔眼科也是中国资本市场第一家通过与并购基金合作,历经募资、投资、投后管理到并购纳入体内运行,最后形成网络布点闭环的上市公司。

  成孝海:将体外的医院项目并入上市公司,这个合适的价格还是包括一定的溢价吧?

  陈邦:有一定的溢价,我们认为还是合理的,当然这也是跟并购基金有一个博弈的过程。目前来看,我们跟并购基金关系融洽。当然,我们也是寻求那种方便沟通、价值一致的资金。因此,我们在挑选并购基金GP的时候,非常谨慎。

  成孝海:这一块未来肯定还会有一些好的医院进到爱尔眼科,对我们的资金需求会不会有些影响?将来会否有更多的资本开支?

  陈邦:这是肯定的,因为你收购的话,无外乎两种,一是自有资金、贷款,用现金收购;再一个是增发新股,募集资金收购。我们到时候会根据公司发展,选择合适方式来并入体外医院项目。

  未来中国30%眼科医生

  将在爱尔

  成孝海:公司在激励方面有股权激励,还有合伙人计划,这个合伙人计划是什么模式,它的效果怎么样?

  陈邦:合伙人计划效果非常好。这个计划的出台,是因为医疗行业,特别是非公医疗行业,对人才的需求量非常大。

  合伙人模式就是医生和核心管理人员共同组织一个合伙人企业,跟上市公司或并购基金一起来投资一家医院,赚钱了医生可以分红。而且你做得不错的话,上市公司可以根据节奏来收购项目股份,合伙医生就可以赚取资本收益。这样,我们大大激发了骨干医生的积极性和创业激情,形成了爱尔共创、共享、共赢的合伙人文化。

  现在爱尔全集团在中国有2万多名员工,3000多名医生,占到中国眼科医生的10%。

  成孝海:除了合伙人计划外,爱尔眼科在人才战略方面还有哪些计划和设想?

  陈邦:人才是公司发展的一个重点。现在爱尔有中国眼科10%的医生,未来比例肯定会更高,会达到20%~30%。

  怎样引进这么多医生?第一个是招聘;第二个是培训。爱尔在教育方面,除了有与湘雅联合创办的中南大学爱尔眼科学院,我们还可以培养硕士、博士。爱尔眼科做得最好的一点是,我们临床培训体系比较健全,也就是说我们的医生在爱尔这个平台上,他的成长会比在其他公立医院要快。

  我们一定是

  赚取合理的报酬

  成孝海:公司做近视眼预防,大家都不近视了,这个屈光业务怎么做?对公司业务有一定影响吗?这看上去好像是个矛盾的事情。

  陈邦:爱尔眼科跟其他企业有些不一样,属于医疗行业。上市公司追求的是股东利益最大化,但是对于医院来说,它有公益性,所以爱尔眼科一直是在公益性和股东利益最大化方面寻求平衡。我们不会为了赚钱而赚钱,因为医生和病人信息不对称,所以说我们一定是赚合理的报酬。

  爱尔眼科的存在价值,我觉得是为人解决眼科问题,带来光明。我们的商业模式正实现交叉补贴,公司在高毛利业务上赚的钱将补贴那些交不起钱的患者。

  将最好的眼科服务送到基层去,解决老百姓看病难、看病贵的问题,这是我们要拿一辈子来做的事情。

  成孝海:爱尔眼科现在是国内最大的眼科连锁医院,在国际上也是最大的一个医疗连锁企业,我看有一种说法,说公司没有竞争对手,但是咱们中国人讲究居安思危,陈总在这方面是怎么思考的?

  陈邦:说没有竞争对手是不对的。我们面临的竞争首先是公立医院。其次,因为爱尔领头,全国各地还是有很多非公眼科医院在发展。特别是爱尔在资本市场表现非常好,市值也比较高,因此很多资本也进入眼科非公医疗。我们希望共同发展,一起努力把中国眼科做成世界的医疗高地。

  成孝海:连锁医疗机构的股价都非常高,爱尔眼科市盈率也不低,你怎么看这个问题?未来公司的业绩增长能够适应这样一种高市盈率吗?

  陈邦:我希望公司股东能赚到钱,特别是长线股东。当然股票有涨有落,肯定有亏有赚,但我相信,只要长期持有爱尔眼科,他一定能赚到钱,因为爱尔眼科一直持续稳定发展,市值终究会反映公司价值。

(财编:root)